YAHOO, VÍCTIMA DE SU PROPIO EGO.
Yahoo nació allá por 1994 cuando Jerry Yang creó con su amigo David Filo un nuevo servicio inteligente de búsqueda en la naciente red mundial de ordenadores. La pareja atrajo después a Tim Brady y a Ellen Siminoff. Posteriormente se unieron Anil Singh como jefe de ventas, Jeff Mallet en la presidencia y Tim Koogle como ejucutivo de tecnología. Su compañía Yahoo Inc. se disparó en la Bolsa y llegó a alcanzar una capitalización de 134.000 millones de dólares.
Desde el primer día, el grupo adoptó una imagen desafiante y anticorporativa, permitiendo el uso de vaqueros y camisetas, poniendo los pies sobre los escritorios y comiendo hamburguesas en las juntas directivas.
La semana pasada el juego llegó a un abrupto final. Con sus acciones un 92% por debajo de su máximo, y las ventas en publicidad naufragando, Yahoo anunció que buscaría a un nuevo consejero delegado, mientras Koogle permanecería como presidente. La inesperada decisión pareció confirmar lo que la gente cercana a Yahoo ha venido repitiendo desde hace tiempo: que el estilo de gestión unido (nosotros contra el mundo) que impulsó el astronómico ascenso de la compañía, puede haber precipitado su caída. La estrecha vinculación entre los miembros del pequeño grupo hizo que a Yahoo le resultara difícil retener, o incluso atraer, a gestores experimentados, como muestra la frustrada compra de eBay, el sitio de subastas en la Red que hoy es una de las pocas empresas de Internet rentables que quedan, que fracasó por el desacuerdo acerca del papel que desempeñaría Meg Whitman, presidenta ejecutiva de eBay.
Yahoo Iinc. Se ha dado cuenta de que su peor enemigo es ella misma y que en los próximos meses librará una serie de batallas que la cambiarán para siempre. Muchos piensan que la oportunidad de volar a gran altura ya pasó y ahora la empresa goza de poco tiempo para crear nuevos servicios de pago que reemplacen a los que ha venido ofreciendo de forma gratuita.
Pero esto no significa que Yahoo esté herida de muerte. Con decenas de millones de usuarios por día, una marca de mucho peso, servicios de buena calidad y fáciles de usar y un historial de rentabilidad, no le faltan puntos fuertes. Quizá para que sus heridas cicatricen, la compañía deba dejar de insistir en que la única forma de hacer las cosas es a su manera, porque así pierde flexibilidad para probar alternativas. También debe terminar con el aislamiento de su gerencia y afrontar una posible fusión como camino de salida del atolladero.
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